Buenas prácticas para trabajar con un jefe a la distancia

Para cualquier empleado o gerente la gestión de la relación con su jefe es una tarea crítica, tanto para su carrera en la empresa, como para el logro de resultados y para la efectividad del trabajo en general.

Si además se trata de un gerente de una subsidiaria que se reporta a un jefe que se encuentra en otro país, hay otros aspectos que se tienen que cuidar con particular atención, dada la distancia.

El artículo 10 Rules for Managing Your Remote Boss contiene algunas sugerencias orientadoras sobre este asunto. Veamos entonces cuáles pueden ser los desafios de un gerente de subsidiara con un jefe a la distancia y algunas buenas prácticas interpersonales a considerar.

Ambigüedad

El gerente que dirige una subsidiaria, se encuentra con frecuencia tratando con mayores niveles de ambigüedad y situaciones paradójicas. ¿Controlar ó colaborar? ¿Atrapar una nueva oportunidad ó mantenerse focalizado en la operación? ¿Actuar rápidamente ó tomarse tiempo? ¿Hacer aquello que funciona mejor localmente, ó regirse por las pautas fijadas a más de 15.000 kilómetros de distancia?

Pedir perdón vs. pedir permiso

La tarea de un gerente de subsidiaria no se limita a la gestión de una buena reputación. La casa matriz puede “creer que sabe más” y ciertamente tiene el derecho de prevenir iniciativas que sirvan sólo a la subsidiaria ó que tiendan a construir un imperio local. Pero las investigaciones muestran que los gerentes locales de las subsidiarias con alto desempeño, consideran la autonomía como una desventaja. En lugar de autonomía, buscan aumentar la influencia para poder aprovechar las oportunidades locales dentro de una organización global integrada.

Sus acciones no están diseñadas para minar el poder de la matriz sino para aumentar la confianza de la matriz en ellos mediante el agregado genuino de valor.

Esta posición de liderazgo requiere ejecutivos que, luego de construir credibilidad, muestren una actitud de “pedir perdón, no permiso”, hacia sus jefes.

Obediencia y dependencia vs. iniciativa

Para aquellos gerentes que optan por una obediencia y dependencia incuestionable siguiendo la idea de que “la casa matriz sabe más”, es de esperar que la máxima “planear o ser planeado” se convierta en su realidad. Aunque alcanzar las expectativa de desempeño sea necesario para la supervivencia, no es suficiente para asegurar le efectividad o la permanencia de una subsidiaria. Ni siquiera alcanza lograr un desempeño superior.

Ubicación política

Además de interactuar proactivamente con sus jefes matriciales, los gerentes de subsidiarias locales con alto desempeño, están organizacionalmente conscientes de dónde está parada su subsidiaria. Esta consciencia política es importante para el arte de lograr cosas.

Podemos clasificar a las subsidiarias en cuatro tipos:

• Estrellas solitarias son las subsidiarias que tienen sólo un mandato básico y ninguna influencia significativa en el resto de la organización.

• Estrellas pasivas son típicamente dependientes de su matriz para tomar responsabilidad por determinados eslabones de la cadena de valor.

• Estrellas dominantes o especialistas de servicio, pueden influenciar a otras subsidiarias, incluyendo las matrices en una determinada área de excelencia.

• Estrellas de constelación son estratégicamente independientes, y pueden influenciar y ser influenciadas por otras subsidiarias, incluyendo las matrices, para desarrollar líneas de negocios en determinados sectorres de mercado.

Los gerentes de alto desempeño evalúan dónde está parada su subsidiaria, la defienden, consolidan y desarrollan. Comprenden que no es suficiente con un par de visitas por año a su casa matriz. Conocen cada uno de los mercados que atienen, y aprenden a apreciar la dinámica de cada uno de ellos.

Algunas buenas prácticas interpersonales a considerar por un gerente de subsidiaria con un jefe matricial que se encuentra lejos, son:

1. Hacer el trabajo de su jefe más fácil, y no más complicado.

2. Aceptar que no puede cambiar a su jefe.

3. Hacer promesas que pueda cumplir, y cumplirlas.

4. Dar a su jefe información sólo de la forma en la que él quiera recibirla.

5. Invitar a su jefe a algunas sesiones locales de su equipo.

6. No permitir que sea tomado por sorpresa públicamente.

7. Acordar con él el foco de sus esfuerzos y manejar expectativas realistas.

8. Ayudar a que su jefe le responda excepcionalmente bien a la gente a quien él debe responder.

9. Involucrarse en el proceso de transición de un nuevo jefe, respaldarlo, resaltar los logros de su consolidación y promover su desarrollo.

10. No subestimar a su jefe, más allá de lo frustrado que  el gerente local se pueda sentir.